Adaptabilidade: uma nova vantagem competitiva

Adaptabilidade é, sem dúvidas, uma das principais vantagens competitivas dos profissionais e negócios nestes nossos tempos, nos quais mudanças acontecem sem cessar. Para exemplificar sua importância, sintetizamos as principais ideias do artigo publicado pela HBR, de autoria da dupla Martin Reeves e Mike Deimler. Confira!

Globalização, novas tecnologias e maior transparência se combinaram para derrubar o ambiente de negócios e dar a muitos CEOs uma profunda sensação de desconforto. As abordagens tradicionais da estratégia pressupõem um mundo relativamente estável. Eles visam construir uma vantagem competitiva duradoura alcançando
escala dominante, ocupando um nicho atraente ou explorando certas capacidades e recursos.

Entretanto, uma sustentável vantagem competitiva não surge mais do posicionamento ou dos recursos. Em vez disso, decorre das quatro capacidades organizacionais que promovem a adaptação rápida. São elas:

• A capacidade de ler e agir em sinais de mudança
• A capacidade de experimentar rápida e frequentemente – não apenas com produtos e serviços, mas também com modelos de negócios, processos e estratégias
• A capacidade de gerenciar sistemas complexos e interconectados de várias partes interessadas
• A capacidade de motivar funcionários e parceiros

Até aqui, tudo bem, mas algumas perguntas podem surgir. Pressupomos algumas abaixo:

• Como podemos aplicar estruturas baseadas em ganhos de escala ou posicionamento. Quando podemos passar de líder de mercado em um ano para seguidor no ano seguinte?
• Quando não está claro onde um setor termina e outro começa, como medimos o posicionamento?
• Quando o ambiente é tão imprevisível, como podemos aplicar a previsão e análise tradicionais que estão no centro do planejamento estratégico?
• Quando estamos sobrecarregados com informações em constante mudança, como nossos gerentes podem captar os sinais certos para entender e aproveitar a mudança?
• Quando a mudança é tão rápida, como um ciclo de planejamento de um ano – ou pior, de cinco anos – pode permanecer relevante?

As respostas que essas empresas estão apresentando apontam em uma direção consistente. A vantagem competitiva sustentável não surge mais exclusivamente do posicionamento, ganhos de escala e capacidades de primeira ordem na produção ou entrega de uma oferta. Todos esses são essencialmente estáticos.

Então, de onde isso vem? Cada vez mais, os gerentes estão descobrindo que a origem vem das capacidades organizacionais de “segunda ordem” que promovem a adaptação rápida. Em outras palavras: em vez de serem realmente boas em fazer alguma coisa em particular, as empresas devem ser realmente boas em aprender a fazer coisas novas.

Aqueles que prosperam são rápidos em ler e agir em sinais de mudança. Eles descobriram como experimentar de forma rápida, frequente e econômica — não apenas com produtos e serviços, mas também com modelos de negócios, processos e estratégias. Eles desenvolveram habilidades no gerenciamento de sistemas complexos de múltiplas partes interessadas em um mundo cada vez mais interconectado. E talvez aqui o mais importante: aprenderam a liberar seus maiores recursos – as pessoas que trabalham para eles.

A habilidade de ler e atuar a partir de sinais

Uma empresa deve ter suas antenas sintonizadas aos sinais de mudança do ambiente externo, decodificá-los e agir rapidamente para refinar ou reinventar seu modelo de negócios e até mesmo reformular o panorama da informação de sua indústria. Nesta era saturada de informações, quando sinais complexos e variados podem estar disponíveis simultaneamente para todos os participantes, as empresas adaptáveis devem também contar com sistemas sofisticados para garantir que eles adquirem as informações corretas. E eles devem aplicar tecnologias avançadas de mineração de dados para reconhecer padrões relevantes escondidos nessa avalanche de informações.

Por exemplo, uma empresa de mídia líder que sofria de uma alta taxa de rotatividade de clientes renovou sua abordagem analítica aos dados dos clientes, aplicando tecnologias de “rede neural” para entender os padrões de perda de clientes. A empresa encontrou relações ocultas entre as variáveis que estavam gerando essa perda e lançou campanhas de retenção visando clientes em risco. A taxa de precisão na previsão do desse movimento foi de impressionantes 75% a 90% – um grande benefício, dado que cada ponto percentual na redução da rotação acrescentava milhões de dólares ao resultado final.

A capacidade de experimentar

Aquilo que não pode ser deduzido ou previsto muitas vezes pode ser descoberto por meio de experimentação. É claro que todas as empresas usam alguma forma de experimentação para desenvolver e testar novos produtos e serviços. No entanto, as abordagens tradicionais podem ser caras e demoradas, e podem sobrecarregar a organização com uma carga irracional de complexidade. Além disso, a pesquisa baseada nas percepções dos consumidores costuma ser um preditor notavelmente ruim de sucesso. O mundo real é um meio caro para experimentação, e testes e pilotos fracassados voltados para o mercado podem comprometer a marca e a reputação de uma empresa. Para superar essas barreiras, um número crescente de concorrentes adaptativos está usando uma série de novas abordagens e tecnologias, especialmente em ambientes virtuais, para gerar, testar e replicar um número maior de ideias inovadoras com mais rapidez, menor custo e menor risco do que seus rivais podem.

Em um ambiente cada vez mais turbulento, modelos de negócios, estratégias e rotinas também podem se tornar obsoletos de forma rápida e imprevisível. As empresas adaptativas, portanto, usam a experimentação muito mais amplamente do que seus rivais. A empresa britânica Tesco ilustra o poder de experimentar modelos de negócios, bem como a gama de produtos. Finalmente, a experimentação produz necessariamente o fracasso. As empresas adaptáveis são muito tolerantes ao fracasso, preferindo capitalizar nos aprendizados dessas falhas.

Nota: Atualmente se tem desenvolvido uma série de metodologias de teste de produtos e serviços de baixo custo como Minimum Viable Product (MVP) e similares. Essas ferramentas permitem verificar a viabilidade de produtos e serviços de forma econômica e rápida.

A capacidade de gerenciar sistemas complexos multi-empresariais

A descoberta e a experimentação de sinais exigem que uma empresa pense além de seus próprios limites e talvez trabalhe de forma mais próxima e inteligente com clientes e fornecedores. Isso contraria um pouco a suposição tácita de que a unidade de análise da estratégia é uma única empresa ou unidade de negócios. Com uma quantidade crescente de atividade econômica ocorrendo além das fronteiras corporativas – por meio de terceirização, processamento em países de baixo custo, redes de valor, ecossistemas de valor, produção colaborativa e similares – precisamos pensar em estratégias não apenas para empresas individuais, mas também para sistemas de negócios dinâmicos. Nesse ambiente, a vantagem fluirá para as empresas que puderem criar estratégias eficazes no nível da rede ou do sistema. As empresas adaptáveis estão, portanto, aprendendo como levar atividades para fora da empresa sem beneficiar os concorrentes e como projetar e evoluir estratégias para redes sem necessariamente poder contar com mecanismos de controle fortes.

Normalmente, as empresas adaptáveis gerenciam seus ecossistemas usando padrões comuns para promover a interação com barreiras mínimas.

A capacidade de mobilização

A adaptação é necessariamente de natureza local – alguém experimenta primeiro em um determinado lugar e tempo. Também é necessariamente de natureza global, porque se o experimento for bem-sucedido, será comunicado, selecionado, amplificado e refinado. As organizações, portanto, precisam criar ambientes que encorajem o fluxo de conhecimento, diversidade, autonomia, tomada de risco, compartilhamento e flexibilidade em que a adaptação prospera. Ao contrário do pensamento estratégico clássico, a estratégia segue a organização em empresas adaptáveis.

Uma estrutura flexível e a dispersão dos processos tomada de decisão são alavancas poderosas para aumentar a adaptabilidade. Normalmente, as empresas adaptativas substituíram os silos e funções permanentes por unidades modulares que se comunicam e se recombinam livremente de acordo com a situação em questão. Para reforçar essa estrutura, é útil ter estruturas de poder fracas ou concorrentes e uma cultura de conflito construtivo e dissidência.

A criação de estruturas organizacionais descentralizadas, fluidas e até competitivas destrói a grande vantagem de uma hierarquia rígida, que é que todos sabem exatamente o que devem fazer. A organização adaptativa não pode esperar ter sucesso a menos que forneça às pessoas algum substituto para essa certeza. O que é necessário são algumas regras simples e generativas para facilitar a interação, ajudar as pessoas a fazer trocas e definir os limites dentro dos quais elas podem tomar decisões.

Nota: aqui, o importante é criar um clima de confiança, aceitação da divergência e conflito positivo e comprometimento, seguindo em linhas gerais o pensamento de Patrick Lencione.

O Método Ágil – Nota

Embora não tenha sido mencionada pelos autores, o Método Ágil cai como uma luva na abordagem da estratégia adaptativa. O Scrum foi concebido como um estilo de gerenciamento de produtos em empresas de fabricação de automóveis e produtos de consumo, por Takeuchi e Nonaka. Com o passar do tempo foi aplicado na tecnologia, gerenciamento e na execução de Iniciativas Estratégicas, entre muitas outras áreas de atividades.

O desafio para as grandes empresas

Tornar-se um concorrente adaptável pode ser difícil, especialmente para organizações grandes e estabelecidas. Normalmente, essas empresas são orientadas para o gerenciamento de ganhos de escala e eficiência, e suas estruturas hierárquicas e rotinas fixas carecem da diversidade e flexibilidade necessárias para o aprendizado e a mudança rápidos. Tais paradigmas de gestão custam a morrer, especialmente quando historicamente têm sido a base para o sucesso. No entanto, várias táticas se mostraram eficazes para promover a vantagem adaptativa mesmo em empresas estabelecidas.

Olhe para os Mavericks (rebeldes).

As indústrias em rápida mudança são caracterizadas pela presença de dissidentes disruptivos – muitas vezes atores inteiramente novos, às vezes de outros setores. Peça aos seus gerentes que mudem o foco dos movimentos dos concorrentes tradicionais para o que os novos jogadores estão fazendo e pensem em maneiras de proteger sua empresa contra essa nova concorrência ou neutralizar seu efeito.

Identifique e resolva as incertezas.

Faça com que seus gerentes deixem de lado a previsão tradicional de um único negócio e, em vez disso, examinem os riscos e incertezas que podem afetar significativamente a empresa. Essa simples extensão do conhecido exercício de estratégia de longo alcance pode forçar as pessoas a perceber o que ainda não sabem e a lidar com isso. Sua organização precisa distinguir “falsos conhecidos” (suposições questionáveis, mas firmemente mantidas) de “conhecidos subexplorados” (megatendências que você pode reconhecer e talvez até tenha atuado, mas sem velocidade ou ênfase suficiente) e “desconhecidos desconhecidos” (incertezas intrínsecas que você pode prepare-se apenas protegendo suas apostas).

Coloque uma iniciativa em cada risco.

A maioria das empresas tem um portfólio de iniciativas estratégicas. Ele deve se tornar o mecanismo que leva sua organização à adaptabilidade – e pode, com algumas melhorias simples. Primeiro, toda fonte significativa de incerteza deve ser tratada com uma iniciativa. Dependendo da natureza da incerteza, o objetivo da iniciativa pode ser responder a uma tendência de negócios negligenciada, criar opções para responder a ela no futuro ou simplesmente aprender mais sobre ela. Ao gerenciar essas iniciativas, sua empresa deve ser tão disciplinada com métricas, prazos e responsabilidades quanto seria para o portfólio de produtos ou o plano operacional.

Examine várias alternativas.

Em um ambiente estável é suficiente melhorar o que já existe ou examinar propostas de mudança únicas. O simples passo de exigir que cada proposta de mudança seja acompanhada por várias alternativas não só traz à tona um conjunto mais variado e poderoso de movimentos, como também legitima e fomenta a diversidade cognitiva e a flexibilidade organizacional.

Aumente a velocidade do relógio.

A velocidade de adaptação é uma função do tempo de ciclo de tomada de decisão. Em um ambiente de mudanças rápidas, as empresas precisam acelerar as mudanças tornando os processos de planejamento anual mais leves e frequentes e, às vezes, tornando os processos episódicos contínuos.

A ABORDAGEM ADAPTÁVEL não é uma panaceia universal. Se o seu setor for estável e relativamente previsível, talvez seja melhor se ater às fontes tradicionais de vantagem competitiva. Mas se sua realidade competitiva é incerta e muda rapidamente, como acontece em um número cada vez maior de indústrias, você precisa de uma maneira dinâmica e sustentável de se manter à frente.

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Escrito por

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