Como motivar as pessoas para atingir desempenhos extraordinários.

Mises (2010) definia como praxeologia a ciência ou a teoria geral da ação humana, o estudo dos fatores que levam as pessoas a agir para atingir seus propósitos. Para ele a ação é uma manifestação da vontade humana. Para Mises (2010 pag. 35) “a ação é a vontade posta em funcionamento, transformada em força motriz; é procurar alcançar fins e objetivos […]”. Para ele o ser humano realiza a ação em busca de sua felicidade. O objetivo final da ação humana é, sempre, a satisfação do desejo. Não há outra medida de maior ou menor satisfação, a não ser o julgamento individual de valor, diferente de uma pessoa para outra, e para a mesma pessoa em diferentes momentos.

McClelland e Burham (1997) ressaltam que na teoria das necessidades há três necessidades básicas para a motivação, que são: a necessidade de realização, de poder e de pertencimento. As pessoas têm desejo de realizar-se. Também precisam receber aprovação pelo seu desempenho, de como são percebidos pelo grupo. Além disso, tem necessidade de poder, de exercer influência sobre as demais pessoas de seu grupo. Este desejo de comando pode até ser maior do que o de ser reconhecido pelo resultado de seu trabalho. Finalmente, um indivíduo busca ser aceito, ser acolhido e ter a cooperação do grupo.

As pessoas não agem e reagem da mesma forma, e nem pelas mesmas razões. Essa diversidade pode ser uma importante fonte para a compreensão do fenômeno da motivação. Os indivíduos são diferentes uns dos outros, desde o nascimento pela bagagem inata, e também porque, ao longo da vida, acumulam experiências únicas e pessoais. Os indivíduos têm expectativas diferentes e apresentam seus próprios organizadores ou preferências de comportamentos motivacionais (Bergamini, 1990b).

Motivação, aquilo que motiva uma ação, é um estado de espírito que leva um indivíduo a seguir um determinado curso de ação ou comportamento. Alguns sugerem que a força que conduz o comportamento motivado está fora do indivíduo, ou seja, é fruto de fatores extrínsecos que são alheios à sua vontade. Outros acreditam que as ações humanas são espontâneas e que têm suas origens em impulsos interiores, ou seja, o ser humano traz em si o potencial e a fonte de origem do seu comportamento motivacional (Bergamini, 1990b).

De fato as pessoas podem agir movidas por agentes externos, extrínsecos, ou por suas forças interiores, intrínsecas, mas esses dois tipos de comportamento são qualitativamente distintos. Quando os determinantes do comportamento se encontram no meio ambiente, o que se tem é uma reação comportamental ao estímulo. Por outro lado, em termos comportamentais, a ação pode ser identificada como motivação quando é originada por um fator interno.

No entanto é sempre bom ressaltar que não se motiva pessoas, mas se tenta mobilizá-las. As razões da motivação são características que dependem de valores e desejos egoístas e pessoais. O que se pode fazer é mobilizar indivíduos a usarem sua motivação, intrínseca ou extrínseca, para fazer aquilo em que acreditam ou que precise ser feito. Isto quer dizer que, para mobilizar pessoas a fazer algo, é preciso, primeiro, convencê-lo de que aquilo precisa ser feito. O desafio, na verdade, é: como fazer que pessoas inteligentes e capazes contribuam com o máximo de seus esforços.

Não existe fórmula mágica, e o mais sensato é combinar ações e atitudes essenciais ao comportamento humano mais profundo, utilizando várias abordagens e técnicas. Isoladamente, cada uma delas já é boa, mas combinadas podem trazer os resultados necessários.

O ponto básico é a existência de uma causa, um propósito, algo superior que justifique a luta. É fundamental que se consiga estabelecer uma causa, um propósito que tenha, e crie, significado para as ações de todos os envolvidos. Mas, só o propósito em si não é suficiente para uma ação produtiva. É necessária a existência de uma liderança que conduza as pessoas. Todo grupo de alto desempenho precisa de uma liderança forte e respeitada que o conduza nas ações. 

Além do propósito e da liderança, convém salientar que existem mais fator básico da produtividade e da eficácia que é a existência e a disponibilidade de todos os recursos necessários à execução das atividades, desde os recursos mais básicos, do tipo  saúde, alimentação, ambiente correto, ferramentas adequadas, etc. até os mais complexos como competência, autoestima, condições psicológicas, entre outros. Somente a partir disso é que se pode estruturar um programa de mobilização de pessoas. Também é bom ressaltar que os pontos a seguir não estão ordenados por grau de importância, apenas foram agrupados de forma lógica.

O primeiro ponto é o conceito de comunidade, o sentimento de pertencer a um grupo, a uma equipe, a um projeto. E para que isto seja verdade as pessoas devem se sentir identificadas com as escolhas, ou definições, e participando das decisões. É fundamental o líder criar situações que permitam a cada um dos membros de sua equipe vincular os benefícios da ação conjunta com vantagens pessoais que possa obter, e que consigam responder internamente à questão: “O que eu ganho com isto?”.

Outro ponto é a comunicação, que responde e atende à necessidade do indivíduo de se sentir informado, sabendo o que faz, por que faz, para quem e para que faz e, sobretudo, que resultados são esperados do grupo como um todo e dele em particular. Com isto, consegue-se manter elevado o nível de mobilização dos que permanecem na empresa.

O terceiro fator é permitir que as pessoas se sintam importantes na comunidade. Para isto, é fundamental que o projeto – ou a tarefa – seja apresentado como uma “missão”, na qual o participante se identifique com a figura do “herói”, ou seja, que possa passar aos outros a ideia de que a atuação dele é essencial para chegar à vitória, para a obtenção dos resultados previstos. Essa forma de raciocínio faz parte do inconsciente coletivo. Nas histórias, lendas e mitos humanos, sempre existiu a figura do herói romântico e ético que luta por causas nobres. O projeto ou a ação deve, portanto, aparecer como uma resposta, como a solução de um problema, ou vitória sobre uma ameaça. Apresentado como “missão”, o projeto ou tarefa conseguirá o empowerment dos executantes na linha de frente. Eles poderão se identificar, mais facilmente, com a responsabilidade de atingir os resultados esperados – serem percebidos como importantes é a melhor das recompensas intrínsecas.

O quarto ponto é a percepção clara da escolha e definição dos participantes da equipe. É mais um dos mitos clássicos, o dos escolhidos, nós e eles. É ilusão tentar mobilizar pessoas que tenham posturas e valores divergentes dos esperados pelo projeto e pelo grupo. Na análise da sociodinâmica dos atores, relacionando sua atitude em relação ao projeto, que varia de forte sinergia (apoio e iniciativa) até o antagonismo (oposição e objetivos opostos), teremos sempre as oito possibilidades de agrupamento, de engajados a revoltados, como já citado anteriormente. Essa análise facilita a escolha. Em resumo, fica fácil concluir que é importante trabalhar com os engajados e apoiadores (triângulo de ouro), pois trarão os hesitantes e os passivos para o grupo. Não se deve permitir que permaneçam na equipe os opositores declarados e os revoltados, sobretudo se tiverem projetos próprios com objetivos conflitantes. Excluindo esses atores, mostra-se aos demais, claramente, que eles são os escolhidos. Os resmunguentos e os divididos sempre poderão ser úteis, porque suas dúvidas e críticas alertam para dificuldades e armadilhas.

O último e mais importante fator mobilizador é reconhecer e recompensar o esforço e o atingimento de resultados. Isso responde às fundamentais necessidades humanas: a busca do prazer e a evitação da dor. O reconhecimento da sua importância e de suas ações permite às pessoas suportar o medo do desamparo (o abandono, a insegurança, o desemprego, etc.), . O reconhecimento deve ser público, mostrado e visto. Até mesmo deve ser estabelecido um sistema de gestão de momentos e eventos, uma liturgia, em que se possa dar ênfase e premiar a contribuição dos “heróis”, além de criar e manter o clima de desafio e aventura que justificará novas recompensas. Mas, cuidado, o reconhecimento deve ser, obrigatoriamente, percebido como justo e justificado. As pessoas são muito afetadas por esses momentos e eventos, sobretudo se houver uma percepção de injustiça ou iniquidade.

Caso a relação retribuição-contribuição dos premiados seja vista como injusta pelos não contemplados, isto é, quando todos acham que contribuíram mais que os recompensados, o tiro pode sair pela culatra: em vez de perceber reconhecimento, os premiados podem passar a ter sentimentos de culpa, enquanto os preteridos podem se revoltar pela sensação de iniquidade. Como consequência, as pessoas tentarão restabelecer seu equilíbrio nessa relação, ou mantendo-se no grupo, mas reduzindo suas contribuições e comprometimento, ou rompendo com o grupo, mas buscando emular o comportamento premiado. No sentido inverso, quando há um sentimento geral de que houve equidade, todos buscarão reforçar o equilíbrio nessa relação aumentando as contribuições e seu comprometimento, que afinal é o que se busca no processo de reconhecimento/recompensa. Cabe ressaltar que a recompensa deve fazer sentido para o premiado e ser feita com a “moeda” que o motiva, seja ela qual for: dinheiro, status, cargo, qualidade de vida, segurança, etc. Isto pressupõe que o líder esteja próximo e conheça as pessoas, mas também que o “pacote” estabelecido pela empresa seja flexível e faça uso das inúmeras possibilidades, formas e “moedas” de recompensa. Por fim, é importante criar critérios de recompensa considerando as três possibilidades de incentivo: financeiro, moral e social.

Clássico e simples, o primeiro incentivo individual é o financeiro, mas deve sempre estar ligado a causa/efeito, ou seja, será dado como premiação quando um objetivo comum, claramente estabelecido, for atingido, ou como uma multa/sanção se isto não ocorrer e quando alguma regra ou norma determinada não for cumprida. Exemplificando, é comum nas reestruturações que as pessoas, pelo medo de perder o emprego, comecem a faltar ou buscar licenças médicas. É comum também, portanto, que as empresas premiem a frequência e a assiduidade.

Depois, vem o incentivo moral. As pessoas assumem compromissos com base nos valores morais e culturais do grupo. Cabe ao líder valorizar, reconhecer e reforçar os comportamentos adequados, em eventos públicos ou em comunicações, nas quais a figura do profissional é exposta como modelo e seu comportamento é enaltecido. Esse tipo de incentivo é fundamental, sobretudo para os trabalhadores do conhecimento, para os quais é praticamente impossível estabelecer-se métricas.

Para concluir, temos os incentivos sociais. Correspondem à criação de modelos de recompensa que levem a controles, restrições e pressões da comunidade sobre os indivíduos que, por sua atuação inadequada, podem comprometer o reconhecimento e a recompensa de cada um dos membros do grupo. A título de exemplo, aquele incentivo financeiro para assiduidade e frequência já citado pode ser melhorado se criarmos em paralelo um incentivo/sanção para todo o grupo, ou seja, caso ninguém falte, todos recebem um incentivo adicional; caso um deles falte, mesmo que um só dia, todos perdem. A partir daí, cada um e todos vão pressionar para que ninguém do grupo falte.

As razões da motivação são características intrínsecas e que dependem de valores e desejos egoístas e pessoais. O que se pode fazer é mobilizar pessoas a usarem sua motivação intrínseca para fazer aquilo em que acreditam ou que se precise que seja feito. Isto quer dizer que, para mobilizar pessoas a fazer algo, é preciso, primeiro, convencê-las de que aquilo precisa ser feito. O problema, na verdade, é: como fazer que pessoas inteligentes e capazes contribuam com o máximo de seus esforços, nas empresas atuais, depois de tantos processos de reestruturação, tantos programas de demissão e tão baixa mobilidade salarial?

 

Gilberto Guimarães

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