Você está resolvendo os problemas certos?

Por Thomas Wedell-Wedellsborg Harvard Business Review

Extraído, adaptado e traduzido por André Machado

Sua empresa é boa na resolução de problemas? Provavelmente muito boa, se seus gerentes forem como os das empresas que estudei. A maior dificuldade que eles enfrentam, ao que parece, não é resolver problemas, mas descobrir quais são os problemas que devem ser resolvidos. Em pesquisas com 106 executivos que representavam 91 empresas dos setores público e privado em 17 países, Wedell-Wedellsborg (2017), descreve que 85% deles concordaram ou concordaram fortemente que suas organizações eram ruins no diagnóstico de problemas e 87% concordaram ou concordaram fortemente que essa falha acarretou custos significativos. Menos de um em cada dez disse que não foi afetado pelo problema. O padrão é claro: estimulados por uma tendência para a ação, os gerentes tendem a mudar rapidamente para o modo “Solução de Problemas” sem verificar se realmente entenderam o problema.

Parte do motivo é que temos a tendência de exagerar na engenharia do processo de diagnóstico. Muitos dos frameworks existentes – TRIZ, Six Sigma, Scrum, por exemplo – são abrangentes e, quando aplicados corretamente, tremendamente poderosos. Mas sua precisão também os torna complexos e demorados demais para caber em um dia normal de trabalho. O momento em que as pessoas mais precisam ser melhores no diagnóstico de problemas não é no seminário anual de estratégia, mas na reunião diária – portanto, precisamos de ferramentas que não exijam que toda a organização passe por longos programas de treinamento.

Wedell-Wedellsborg sugere uma nova abordagem para o diagnóstico de problemas que pode ser aplicada rapidamente e que frequentemente leva a soluções criativas ao revelar enquadramentos radicalmente diferentes de problemas familiares e persistentes

O problema do elevador lento

Imagine o seguinte: você é o proprietário de um prédio comercial e seus inquilinos estão reclamando do elevador. É antigo e lento, e eles têm que esperar muito. Vários inquilinos estão ameaçando cancelar seus contratos se você não resolver o problema.

Quando questionadas, a maioria das pessoas identifica rapidamente algumas soluções: substitua o elevador, instale um motor mais forte ou talvez atualize o algoritmo que executa o elevador. Essas sugestões se enquadram no que chamo de espaço de solução: um agrupamento de soluções que compartilham suposições sobre qual é o problema – neste caso, que o elevador é lento. Esse enquadramento é ilustrado a seguir.

No entanto, quando o problema é apresentado aos gerentes do prédio, eles sugerem uma solução muito mais elegante: colocar espelhos ao lado do elevador. Essa medida simples tem se mostrado maravilhosamente eficaz na redução de reclamações, porque as pessoas tendem a perder a noção do tempo quando recebem algo totalmente fascinante para olhar – no caso, elas mesmas.

A solução do espelho é particularmente interessante porque, na verdade, não é uma solução para o problema declarado: não torna o elevador mais rápido. Em vez disso, propõe uma compreensão diferente do problema.

Observe que o enquadramento inicial do problema não está necessariamente errado. Instalar um novo elevador provavelmente funcionaria. O ponto de reestruturação, ou reformulação, ou reenquadramento ou ressignificação – todos esses termos aqui são tratados como sinônimos – não é encontrar o problema “real”, mas, sim, ver se há um melhor para resolver. Na verdade, a própria ideia de que existe um único problema raiz pode ser enganosa; os problemas são tipicamente multicausais e podem ser tratados de várias maneiras. 

Sete Práticas para Reestruturação Eficaz

As práticas podem ser usadas de duas maneiras, dependendo de quanto controle você tem sobre a situação. Uma maneira é aplicar metodicamente todos os sete ao problema. Isso pode ser feito em cerca de 30 minutos e tem a vantagem de familiarizar a todos com o método.

A outra maneira é adequada quando você não controla a situação e tem que dimensionar o método de acordo com quanto tempo está disponível. Talvez um membro da equipe o embosque no corredor e você tenha apenas cinco minutos para ajudá-lo a repensar um problema. Nesse caso, simplesmente selecione uma ou duas práticas que pareçam mais adequadas.

Cinco minutos pode parecer muito pouco para descrever um problema, muito menos reformulá-lo. Mas, surpreendentemente, essas intervenções curtas costumam ser suficientes para dar início a um novo pensamento – e de vez em quando podem desencadear um momento Aha! e mudar radicalmente sua visão de um problema.

Claro, nem todos os problemas são tão simples. Frequentemente, várias rodadas de reestruturação – intercaladas com observação, conversação e prototipagem – são necessárias. E, em alguns casos, a reformulação não ajudará em nada. Mas você não saberá quais problemas podem se beneficiar desse processo até tentar. 

  1. Estabeleça legitimidade.

Seu primeiro trabalho, portanto, é estabelecer a legitimidade do método dentro do grupo, criando o espaço de conversação necessário para empregar a reestruturação. Apresente o problema do elevador lento. É uma maneira poderosa de explicar rapidamente, menos de 30 segundos, o conceito da reformulação – como ela difere do meramente diagnosticar um problema e como pode criar resultados dramaticamente melhores.

  1. Traga pessoas de fora para a discussão.

Esta é a prática de reestruturação mais útil. Obter a perspectiva de um estranho pode ser fundamental para repensar um problema de forma rápida e adequada. Para fazer isso da maneira mais eficaz:

Procure por “ampliadores de fronteiras”. As informações mais úteis tendem a vir de pessoas que entendem, mas não fazem parte totalmente de seu mundo. Pessoas que vivenciam o limiar de duas visões distintas, perto o suficiente da linha de frente da empresa para saber como os funcionários se sentem, mas também perto o suficiente da gerência para entender as prioridades e falar sua linguagem, são idealmente adequadas para a tarefa. 

Escolha alguém que fale livremente. Alguém que se senta à vontade para desafiar a equipe administrativa enquanto permanece comprometida com seus objetivos, por exemplo. Essa sensação de segurança psicológica, como Amy C. Edmondson de Harvard a chama, ajuda os grupos a ter um melhor desempenho. Você pode considerar recorrer a alguém cujo avanço na carreira não será determinado pelo grupo em questão ou que tenha um histórico de (construtivamente) falar a verdade ao poder.

Espere contribuições, não soluções. Por definição, pessoas de fora não são especialistas na situação e, portanto, raramente serão capazes de resolver o problema. Essa não é a função deles. Eles existem para estimular os proprietários dos problemas a pensarem de forma diferente. Então, quando você os trouxer, peça-lhes que desafiem especificamente o pensamento do grupo e prepare os donos do problema para ouvir e procurar informações em vez de respostas.

  1. Obtenha as definições das pessoas por escrito.

Não é incomum que as pessoas saiam de uma reunião pensando que todos concordam sobre qual é o problema depois de uma descrição oral vaga, apenas para descobrir semanas ou meses depois que eles tinham pontos de vista diferentes sobre o assunto. Além disso, uma reestruturação bem-sucedida pode muito bem se esconder em uma dessas visões.

Idealmente, essas definições individuais do problema devem ser reunidas antes de uma discussão. Se possível, peça às pessoas que lhe enviem algumas linhas em um e-mail confidencial e insista para que escrevam na forma de frases – os pontos são simplesmente muito condensados. Em seguida, projete as definições que você coletou para que todos possam vê-las e reagir a elas na reunião. Não os atribua, porque você deseja garantir que o julgamento das pessoas sobre uma definição não seja afetado pela identidade ou status do definidor.

Receber essas definições múltiplas irá sensibilizá-lo para as perspectivas de outras partes interessadas. Todos nós reconhecemos em teoria que outras pessoas podem ter um problema de maneira diferente (ou nem sequer vê-lo). Mas, conforme demonstrado em um estudo recente de Johannes Hattula, do Imperial College London, se os gerentes tentam imaginar a perspectiva de um cliente eles próprios, eles normalmente erram. Para entender o que outras partes interessadas pensam, você precisa ouvi-las.

  1. Pergunte o que está faltando.

Quando confrontadas com a descrição de um problema, as pessoas tendem a se aprofundar nos detalhes do que foi declarado, prestando menos atenção ao que a descrição pode estar omitindo. Para corrigir isso, pergunte explicitamente o que não foi capturado ou mencionado.

  1. Considere várias categorias.

Uma mudança poderosa pode vir da transformação da percepção das pessoas sobre um problema. Uma forma de desencadear esse tipo de mudança de paradigma é convidar as pessoas a identificarem especificamente que categoria de problema elas acham que o grupo está enfrentando. É um problema de incentivo? Um problema de expectativas? Um problema de atitude? Em seguida, tente sugerir outras categorias.

Ao destacar explicitamente como o grupo pensa sobre um problema – o que às vezes é chamado de metacognição, ou pensar sobre o pensamento – você pode frequentemente ajudar as pessoas a reformulá-lo, mesmo se você não tiver outros quadros a sugerir. E é uma maneira útil de classificar as definições escritas, se você conseguiu reuni-las com antecedência.

Essa prática ajuda a desmontar a armadilha típica na resolução de problemas: Se temos um martelo, todos problemas são pregos”.

  1. Identifique e analise as exceções positivas.

Para encontrar enquadramentos de problemas adicionais, observe os momentos em que o problema não ocorreu, perguntando: “O que foi diferente nessa situação?” Explorar essas exceções positivas, muitas vezes pode revelar fatores ocultos cuja influência o grupo pode não ter considerado.

Olhar para exceções positivas também pode tornar a discussão menos ameaçadora. Especialmente em um grande grupo ou em outro ambiente público, dissecar uma série de falhas pode rapidamente se tornar um confronto e deixar as pessoas excessivamente na defensiva. Se, em vez disso, você pedir aos membros do grupo que analisem um resultado positivo, será mais fácil para eles examinarem seu próprio comportamento.

  1. Questione o objetivo.

No clássico de negociação Getting to Yes, Roger Fisher, William L. Ury e Bruce Patton compartilham a história da antiga pensadora de gestão Mary Parker Follett sobre duas pessoas brigando para manter uma janela aberta ou fechada. Os objetivos subjacentes dos dois acabam sendo diferentes: uma pessoa quer ar fresco, enquanto a outra quer evitar uma corrente de ar. Somente quando esses objetivos ocultos são revelados por meio das perguntas de uma terceira pessoa é que o problema é resolvido – abrindo uma janela na sala ao lado.

Essa história destaca outra maneira de reformular um problema – prestando atenção explícita aos objetivos das partes envolvidas, primeiro esclarecendo-os e, em seguida, desafiando-os. 

CONCLUSÃO

Por mais poderosa que seja a reestruturação, leva tempo e prática para ficar bom nisso. Combine reestruturação com testes do mundo real. O método é, em última análise, limitado pelo conhecimento e pelas perspectivas das pessoas na sala – e como Steve Blank, de Stanford e outros têm mostrado repetidamente, é fatal pensar que você pode descobrir tudo dentro dos confins confortáveis de seu próprio escritório.

Na próxima vez que você enfrentar um problema, comece reformulando-o, mas não espere muito antes de sair do prédio para observar seus clientes e criar um protótipo de suas ideias. Não é reformular nem testar sozinhos, mas o casamento dos dois que contém a chave para resultados radicalmente melhores.

Referência

WEDELL-WEDELLSBORG, T. Are You Solving the Right Problems? Harvard Business Review. Jan-Feb, 2017. Disponível em: https://hbr.org/2017/01/are-you-solving-the-right-problems. Acessado em 29/11/21

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