O primeiro ponto é o conceito de comunidade, o sentimento de pertencer a um grupo, a uma equipe, a um projeto. E para que isto seja verdade as pessoas devem se sentir identificadas com as escolhas, ou definições, e participando das decisões. É fundamental o líder criar situações que permitam a cada um dos membros de sua equipe vincular os benefícios da ação conjunta com vantagens pessoais que possa obter, e que consigam responder internamente à questão: “O que eu ganho com isto?”.

Outro ponto é a comunicação, que responde e atende à necessidade do indivíduo de se sentir informado, sabendo o que faz, por que faz, para quem e para que faz e, sobretudo, que resultados são esperados do grupo como um todo e dele em particular. Com isto, consegue-se manter elevado o nível de mobilização dos que permanecem na empresa.

O terceiro fator é permitir que as pessoas se sintam importantes na comunidade. Para isto, é fundamental que o projeto – ou a tarefa – seja apresentado como uma “missão”, na qual o participante se identifique com a figura do “herói”, ou seja, que possa passar aos outros a ideia de que a atuação dele é essencial para chegar à vitória, para a obtenção dos resultados previstos. Essa forma de raciocínio faz parte do inconsciente coletivo. Nas histórias, lendas e mitos humanos, sempre existiu a figura do herói romântico e ético que luta por causas nobres. O projeto ou a ação deve, portanto, aparecer como uma resposta, como a solução de um problema, ou vitória sobre uma ameaça. Apresentado como “missão”, o projeto ou tarefa conseguirá o empowerment dos executantes na linha de frente. Eles poderão se identificar, mais facilmente, com a responsabilidade de atingir os resultados esperados – serem percebidos como importantes é a melhor das recompensas intrínsecas.

O quarto ponto é a percepção clara da escolha e definição dos participantes da equipe. É mais um dos mitos clássicos, o dos escolhidos, nós e eles. É ilusão tentar mobilizar pessoas que tenham posturas e valores divergentes dos esperados pelo projeto e pelo grupo. Na análise da sociodinâmica dos atores, relacionando sua atitude em relação ao projeto, que varia de forte sinergia (apoio e iniciativa) até o antagonismo (oposição e objetivos opostos), teremos sempre as oito possibilidades de agrupamento, de engajados a revoltados, como já citado anteriormente. Essa análise facilita a escolha. Em resumo, fica fácil concluir que é importante trabalhar com os engajados e apoiadores (triângulo de ouro), pois trarão os hesitantes e os passivos para o grupo. Não se deve permitir que permaneçam na equipe os opositores declarados e os revoltados, sobretudo se tiverem projetos próprios com objetivos conflitantes. Excluindo esses atores, mostra-se aos demais, claramente, que eles são os escolhidos. Os resmunguentos e os divididos sempre poderão ser úteis, porque suas dúvidas e críticas alertam para dificuldades e armadilhas.

O último e mais importante fator mobilizador é reconhecer e recompensar o esforço e o atingimento de resultados. Isso responde às fundamentais necessidades humanas: a busca do prazer e a evitação da dor. O reconhecimento da sua importância e de suas ações permite às pessoas suportar o medo do desamparo (o abandono, a insegurança, o desemprego, etc.), . O reconhecimento deve ser público, mostrado e visto. Até mesmo deve ser estabelecido um sistema de gestão de momentos e eventos, uma liturgia, em que se possa dar ênfase e premiar a contribuição dos “heróis”, além de criar e manter o clima de desafio e aventura que justificará novas recompensas. Mas, cuidado, o reconhecimento deve ser, obrigatoriamente, percebido como justo e justificado. As pessoas são muito afetadas por esses momentos e eventos, sobretudo se houver uma percepção de injustiça ou iniquidade.

Caso a relação retribuição-contribuição dos premiados seja vista como injusta pelos não contemplados, isto é, quando todos acham que contribuíram mais que os recompensados, o tiro pode sair pela culatra: em vez de perceber reconhecimento, os premiados podem passar a ter sentimentos de culpa, enquanto os preteridos podem se revoltar pela sensação de iniquidade. Como consequência, as pessoas tentarão restabelecer seu equilíbrio nessa relação, ou mantendo-se no grupo, mas reduzindo suas contribuições e comprometimento, ou rompendo com o grupo, mas buscando emular o comportamento premiado. No sentido inverso, quando há um sentimento geral de que houve equidade, todos buscarão reforçar o equilíbrio nessa relação aumentando as contribuições e seu comprometimento, que afinal é o que se busca no processo de reconhecimento/recompensa. Cabe ressaltar que a recompensa deve fazer sentido para o premiado e ser feita com a “moeda” que o motiva, seja ela qual for: dinheiro, status, cargo, qualidade de vida, segurança, etc. Isto pressupõe que o líder esteja próximo e conheça as pessoas, mas também que o “pacote” estabelecido pela empresa seja flexível e faça uso das inúmeras possibilidades, formas e “moedas” de recompensa. Por fim, é importante criar critérios de recompensa considerando as três possibilidades de incentivo: financeiro, moral e social.

Clássico e simples, o primeiro incentivo individual é o financeiro, mas deve sempre estar ligado a causa/efeito, ou seja, será dado como premiação quando um objetivo comum, claramente estabelecido, for atingido, ou como uma multa/sanção se isto não ocorrer e quando alguma regra ou norma determinada não for cumprida. Exemplificando, é comum nas reestruturações que as pessoas, pelo medo de perder o emprego, comecem a faltar ou buscar licenças médicas. É comum também, portanto, que as empresas premiem a frequência e a assiduidade.

Depois, vem o incentivo moral. As pessoas assumem compromissos com base nos valores morais e culturais do grupo. Cabe ao líder valorizar, reconhecer e reforçar os comportamentos adequados, em eventos públicos ou em comunicações, nas quais a figura do profissional é exposta como modelo e seu comportamento é enaltecido. Esse tipo de incentivo é fundamental, sobretudo para os trabalhadores do conhecimento, para os quais é praticamente impossível estabelecer-se métricas.